当麦肯锡合伙人 Carolyn Dewar、Scott Keller 和 Vikram Malhotra 着手研究是什么让某些 CEO 出类拔萃时，他们没有依赖直觉或轶事。他们分析了7800位 CEO 的数据，并对全球67位表现最优秀的领导者进行了深度访谈。成果就是《CEO 卓越力》（CEO Excellence），一本任何领导岗位上的人都应该必读的书。
核心前提：关键在于思维模式，而非战术
最让我触动的是：卓越 CEO 的差异化因素不在于他们做什么，而在于他们如何思考自己所做的事。两位 CEO 可以做出相同的战略决策，但思维模式正确的那位会以截然不同的方式执行，产生天壤之别的结果。
作者们识别出每位 CEO 面临的六项关键职责，并在每项职责中揭示了将卓越者与平庸者区分开来的思维模式转变。
六项职责（及其思维模式）
1. 设定方向：要大胆
普通 CEO 设定渐进式目标。卓越 CEO 则彻底重新定义竞争格局。他们问的是"要进入行业前四分之一需要做什么？"而不是"今年怎么提高5%？"
"最好的 CEO 不仅仅设定雄心勃勃的目标，他们从根本上重新想象组织的可能性。"
2. 组织对齐：把软性问题当硬性问题来抓
文化不是一个空泛的人力资源项目，它是一件战略武器。卓越 CEO 对组织健康的关注和他们对财务指标的严谨程度完全一样。他们知道，有毒的文化会吞噬任何战略。
3. 通过领导者来调动：解决团队心理
这一点深深触动了我。最好的 CEO 不仅仅建立技能互补的高管团队，他们还积极管理团队的动态关系，确保有健康的辩论而不是破坏性的冲突。他们一部分是教练，一部分是心理咨询师，一部分是乐团指挥。
4. 与董事会互动：帮助董事帮助企业
卓越 CEO 不把董事会视为障碍或橡皮图章，而是把董事们当作战略资产。他们分享真实的挑战，邀请真正的辩论，并利用董事会的多元经验。
5. 连接利益相关者：从"为什么"开始
在利益相关者资本主义时代，最好的 CEO 不仅仅管理股东，他们与员工、客户、社区和监管机构建立真正的关系。他们阐述一个超越利润的使命感。
6. 管理个人效能：只做你必须做的事
这可能是最具可操作性的一章。卓越 CEO 严格保护自己的时间，只用于只有 CEO 才能做的事情，其他一切都委派出去。他们还大力投资于自身的恢复和反思。
我的核心收获
读了这本书两遍（没错，两遍）之后，以下是我正在应用到自己工作中的：
- 愿景需要让人感到震撼。 10%的改进不会激励任何人。把挑战重新定义为"我们如何成为绝对最好的？"
- 文化是先行指标。 等文化问题反映在财务结果上时，你已经陷入了麻烦。主动测量组织健康。
- 时间是 CEO 最稀缺的资源。 每一个小时花在下属可以处理的事情上，就是从战略工作中偷走的一个小时。
- 董事会是未被充分利用的资产。 大多数领导者把董事会会议当作表演。最好的领导者把它们当作工作坊。
核心要点
差异化因素不在于卓越 CEO 做什么，而在于他们如何思考自己所做的事。两位领导者可以做出相同的决定，但思维模式正确的那位会产生截然不同的结果。
谁应该读这本书
显然，在任和有志于此的 CEO 会觉得这本书非常有价值。但我也推荐给：
- 需要快速产生影响的兼职高管
- 想成为管理层更好合作伙伴的董事会成员
- 正在创建或扩展公司的人
- 领导力教练和顾问
总结
《CEO 卓越力》是我读过的研究支撑最扎实、最具可操作性的领导力书籍之一。不同于很多可以浓缩成一篇博客文章的商业书籍，这本书的400多页内容每一页都物有所值。每一章都包含具体的实践、真实案例以及对权衡取舍的坦诚讨论。
核心信息既令人谦逊又赋予力量：卓越不是关于拥有超人能力，而是关于持续地将正确的思维模式应用到正确的职责上。
评分：9/10
任何认真对待高管领导力的人的必读之书。内容厚实但实用，有研究支撑但可读性强。
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